研修導入でアポ獲得するヒットウェビナーを連発！楽楽勤怠の企画・運用内製化プロジェクト

ウェビナーコンテンツは2本、ウェビナー経由の受注率も苦しい——。その状況から、ウェビナー開催数を1年で2倍以上に伸ばし、社内の分担変更により、チームでアプローチできるハウスリストが減るという逆風の中でもアポを増やすことに成功したのが、クラウド型勤怠管理システム「楽楽勤怠」のエクスペリエンスマーケティングチームです。

変化の核心は「企画の設計思想を変えること」にありました。Biziblのウェビナー研修プログラムを活用した10ヶ月間の取り組みについて、ユニットリーダーの都築志保様、メンバーの小林花恵様にお話を伺いました。

マーケターチームが抱えたアポ獲得と受注の壁

まずは楽楽勤怠様のサービスについてお教えください。

都築様：
楽楽勤怠はクラウド型の勤怠管理システムです。出退勤の打刻から休暇申請、残業管理、労働時間の集計までをデジタル化し、人事労務担当者の業務負担を大幅に削減することができます。特に、法改正への自動対応や、楽楽精算等同シリーズとの連携によるバックオフィス全体の効率化に強みを持っております。

お二人のチームのミッションは、新しく入ってきてもアポに至らなかったり、検討見送りや失注になったりしたリードに対して、ホワイトペーパーやウェビナー、メルマガなどの施策を展開し、インサイドセールス（IS）へのアポ機会を創出すること（リサイクル商談の掘り起こし支援）にありました。いくつかある施策のなかで、どのような理由でウェビナーに取り組み始められたのでしょうか？

都築様：
楽楽勤怠のサービス開始以降、当時は私一人しかいなかったため、取り組みやすいメルマガ施策から始めました。また、楽楽精算や楽楽明細など他の楽楽シリーズを見ると、ウェビナーからのアポ率が高かったので、商品紹介のウェビナーと法対応系のウェビナーを2本作成しました。その後、小林がジョインしたことで本格的にウェビナーのバリエーションを増やす取り組みを始めました。

今回、Biziblの研修プログラムを導入いただいたきっかけにもなっていると思いますが、ウェビナーに取り組み始めてからどのような課題があったのでしょうか？

都築様：
当時のウェビナーは2本ありました。楽楽勤怠そのものを紹介する「商品紹介」ウェビナーと育児介護休業法の法改正をテーマにしたウェビナーです。
育児介護休業法は申し込み者数は多かったのですがアポ率が低く、商品紹介はアポは取れるのですが受注率が低いという課題がありました。

これらの課題に対して、どのような対応を行ったのでしょうか？

まず、商品紹介ウェビナーの内容を「ウェビナーで何が得られるのか」が一目で理解できるように再設計しました。デモ時間を拡大し、実際の操作や導入後のイメージをより具体的に伝えることで、より導入後のイメージを持っていただくことを狙いました。

なるほど。では、法改正など労務担当者を多く集めることのできるウェビナーでアポ率が低いのは自然なことですが、そのままにしておくにはもったいないと思います。この状況についてはどのような手をお考えになったのでしょうか？

法改正など労務担当者の関心が高いウェビナーを「潜在層」向け。商品紹介ウェビナーは「検討層」向けととらえたとき、潜在層と検討層がうまく接続していないと感じていました。そこから、潜在層と顕在層の間に溝があり、アポや受注につながる層を取りこぼしてしまっているのではないかという仮説を立てました。

Biziblを選んだ理由——「自社で実績を出している会社のノウハウが信頼できた」

潜在層と検討層の間をつなぐウェビナーはどのように企画されたのでしょうか？

小林様：
ここに課題がありました。検討層と潜在層の間にある顕在層向けに、どんな内容のウェビナーをつくればいいかイメージできなかったのです。
企画の引き出しが少なくて、コンテンツのアイデア出しに時間がかかる。ターゲット視点での独自性ある企画を模索するものの、効果的なコンテンツの作成はできていませんでした。

マーケターであるご自身がウェビナーを企画できるようになるためにBiziblの研修プログラムを導入いただいたのですが、どのようなことが決め手になったのでしょうか？

都築様：
大きく3点あります。1点目は研修プログラムの内容です。月ごとで何をやるかが明確で、その内容が弊社がやりたいことに合致していました。

2点目は費用と期間のバランスです。研修はあまりに短期間だと成果を出すのが難しいので、基本的には半年以上という形で考えていました。その中で費用と期間のバランスが1番良かったのがBiziblさんでした。

3点目はBiziblさん自体が、広告費ゼロの状態からウェビナーを自社で企画・開催することで353件の商談・58社の受注を生み出した実績があったことです。自社で実績を出している企業の方が、得られるノウハウの質や信頼性が高いというのが決め手になりました。

外部の研修を入れるうえでの困難はなかったでしょうか？

都築様：
研修導入にあたっては、「コストに見合う成果が出るのか」「一時的な成果で終わらないか」という点が主な懸念材料でした。
それを乗り越えるために、ウェビナーの企画本数やアポ数など定量的な成果目標を明確にしたことと、定性的な効果（中長期的なウェビナー施策の改善や他商材のウェビナー施策に対する横展開）の試算を両面から算出し、納得感のある稟議資料を作成しました。

企画のフレームワークを手に入れ、2本のラインナップから大幅に増加へ

研修の中で「あ、これは使える」と最初に手応えを感じたのはどの瞬間、どのコンテンツだったでしょうか？

小林様
「企画発想術」で教えていただいたフレームワークで企画を考えたときです。楽楽勤怠を導入することでお客様に「なっていてほしい未来の理想の状態」を定義してから、その状態を要素分解して企画を考えるというフレームワークと考え方によって、企画を生み出せそうという手ごたえを感じることができました。

企画発想術でフレームワークと考え方をインプットした後、都築様と小林様から具体的な「見込み客の状態」が多様に生み出されていましたよね。
現場の労務担当者であれば「勤怠ミスや給与計算トラブルがなくなり、管理部門の信頼感が社内で高まっている」状態や、「”申請漏れ・未対応”が月末に残らない状態の作り方がわかっている」といった状態などがありました。
これらの状態を実現するには「勤怠ミスがなぜ起こるのか？」という構造を説明するウェビナーが考えられますし、「申請漏れや未対応を起こさないノウハウ」といったウェビナーが考えられます。お二人が考えた状態と、その状態を実現するためのウェビナー企画にフィードバックすることは大変でしたがとても楽しくやりがいがありました(笑)

小林様：
はい。顕在層向けには「勤怠締めのボトルネック解消」ウェビナーや「人事労務の見えない残業をあぶり出す人事ドック」ウェビナーなどを生み出すことができました。

ボトルネック解消ウェビナーではボトルネックの深刻度合いを整理して見せたり、人事ドックウェビナーは「見えない残業」という課題を「人間ドック」のメタファーでウェビナー化するというユニークなセンスが光りました。また、労務上の課題のチェックリストを提示して、労務の課題をパターン化して診断するコンテンツも秀逸でした。
このフレームワークを軸に、ウェビナー設計が根本から変わり、「潜在層→顕在層→検討層」の3ステージに対応した形でコンテンツを体系的に設計し直し、2024年度末に2本だったラインナップは大幅に拡張されました。

設計通りのファネルで成果が動き出した

これらのラインナップがそろったことで、どのような変化が起き、成果につながっているでしょうか？

小林様：
ラインナップが増えたことと、Biziblの複数日程開催機能によって開催数が増えたことで、狙い通りアポが増加しています。
ウェビナー開催数を倍以上に拡大し、アポ数も着実に増加しました。特に検討度の高い層では高い転換率が見られ、ファネル設計の有効性を確認できました。 また、受注に貢献したウェビナーも生まれています。

開催数が増えたことで1開催あたりのアポ件数が低くなっていますが、これはどのように捉えておられるでしょうか？

小林様：
潜在層向けの法改正ウェビナーで多くの申し込み者を獲得できていますが、やはり潜在層向けですので情報収集の方が多くなります。その分、全申し込み者数でみたときのアポが少なくなるのは許容しています。
潜在層向けウェビナーから、Biziblの回遊機能で顕在層向けの回遊申し込みも一定数取れていますので、当初の課題であった潜在層と検討層の間をつなぐということができていると思います。

良いコンテンツが、IS・FSとの新しい連携を生んだ

成果は数値だけではありませんでした。「法令違反事例解説」ウェビナーが公開されると、インサイドセールスから高い評価が寄せられ、インサイドセールスやフィールドセールスとの連携オペレーションが新たに構築されたと伺っております。具体的な内容をお教えいただけますか？

都築様：
ウェビナー内容と、ウェビナー後のインサイドセールスのコミュニケーション内容を連携させ、スムーズにフィールドセールスとの商談につなげました。ウェビナー起点で営業との新たな連携オペレーションを構築できた好事例です。

ファネルごとに設計されたラインナップが、他部門との連携の入り口にもなる——コンテンツの質が上がったことで初めて生まれた素晴らしい副次効果ですね！

「外注に頼らず企画し続けられる」状態を達成。ノウハウが組織の資産に

10ヶ月間の研修を終えて、自分たちで企画を生み出し、ウェビナー施策を回し続けられそうでしょうか？

都築様：
今回の研修を通じて、フレームワークを用いた企画立案だけでなく、コンテンツ制作の具体的な手法や集客メールのライティング術まで体系的に習得できました。「何を届けるか」という戦略から「どう動かして集客するか」という実行フェーズまで内製化する土台が整ったので、今後は外部に頼らずとも自社にノウハウを蓄積しながら継続的に運用できると考えています。
上長からも受注率・受注数の目標達成に加え、他商材担当者への2ヶ月に1回のノウハウ展開も評価されています。リサイクルリストからの受注はどの商材でも課題があるので、成功したウェビナーの構成・ノウハウを楽楽シリーズ全体へ展開することで、属人的な成果を仕組み化して他チームでも再現可能な状態をつくるという当初から見据えていた目標が今まさに実現しつつあります。

最後に、この研修が特に効くと思う方にメッセージをお願いいたします。

都築様：
ウェビナーの企画の立て方がわからない、コンテンツの作り方・導線設計が分からないというチームや、ウェビナーはやっているけれどなかなかアポや受注につながらないというチームには特に響くと思います。

ウェビナーを「開催すること」から「商談を生み出す仕組みにすること」へ。楽楽勤怠チームの変化は、その転換を遂げた一つのリアルな事例です。貴重なお話をありがとうございました。